От редакции Журналы Новости Выставки Фирмы Статьи Видео Фотогалерея Услуги Подписка
  • Розничные сети и поставщики – прибыль или издержки
<<<к списку

Розничные сети и поставщики –

прибыль или издержки

 

Доля торговых сетей в розничном товарообороте растет постоянно, и все большее значение они приобретают для поставщиков и производителей продукции товаров народного потребления, получая возможность давления на них.

 Чем больше магазинов, чем больше оборот, тем более крутые условия выдвигает сеть своим поставщикам, с точки зрения ритейла это вполне справедливо и обосновано — они увеличивают количество магазинов, увеличивают оборот «почти» без усилий поставщика. Сеть наращивает объемы, поставщик за это платит — почти справедливо.

Несправедливо то, что платит он не только за себя, но еще и за (тех парней) (ту структуру) внутри сети и снаружи, которые имеют очень высокие издержки. В общем, за тех, кто не следит за своими расходами и технологиями, думая только об объеме продаж.

 Розничные сети растут, увеличивая не только долю рынка, но и увеличивая требования к своим партнерам. Поставщикам увеличение объемов продаж приносит не только большую прибыль, но и большие издержки на обслуживание сетей в плане логистики, затрат на дебиторку и т.д. Результатом этого становится снижением рентабельности для поставщика, но сети зарабатывают тоже немного, несмотря на гигантские бонусы сети, не имеют сверхприбылей, примером этому является банкротство и распродажа имущества известных сетей. Что же происходит? Сегодня ни сети, ни поставщики в большинстве своем не готовы работать в условиях жесткой конкуренции, когда быть прибыли или нет, решается не за счет количества усилий, а за счет качества операций, работая по принципу — чем больше — тем лучше, забывая, что каждый следующий шаг в гору тяжелее предыдущего и требует большей подготовки.

Розничные сети уже начали эту работу с первых дней своего существования, выставляя поставщикам условия в договорах, которые удивляли последних.

 Чем больше сеть, тем больше её требования к поставщику как с финансово–технической, так и с эмоциональной стороны, и это не просто запросы «что хочу, того и требую», большинство требований сети являются продолжением её внутренних процессов, базовыми условиями сотрудничества, без соблюдения которых эффект масштаба приносит не прибыль, а хаос. Здесь речь не о бонусах и входных билетах, а о гораздо более прозаических вещах — коэффициенту выполнения заказа, соблюдение требований по упаковке и многое другое — от работы менеджера по продаже до взаимодействия ИТ структур. Сегодня именно от того, насколько эффективны и внимательны к мелочам все стороны, зависит рентабельность и эффективность работы.

 Кажется, розничные компании и поставщики не сегодня задумались о сокращении издержек, и не сегодня начинают эту работу, но изменение условий рынка — растущая конкуренция, финансовый кризис меняют не только это представление, они меняют уровень этой работы, это становится зачастую вопросом выживания.

 Я часто встречаюсь с закупщиками разных сетей, от небольших региональных до крупных международных, зачастую это очень способные умные люди, задача которых не только зарабатывать деньги для компании сейчас, но и учитывать будущие тенденции.

 Почти каждому я задаю вопрос — что важнее всего для сети при выборе поставщика?

 Ответ поражает своим постоянством — стабильность поставок, сила продукта, уровень сервиса. Только приоритетность каждый раз несколько менялась.

 О чем это говорит? О том, что сегодня они уже думают не столько о бонусах и маркетинговых бюджетах, хотя и о них они, безусловно, думают, но уже о том, как они будут строить бизнес дальше, в будущем времени, которое наступит через 2–3 года.

 А в этом будущем выигрывать будут не жадные и думающие коротко компании, а фирмы с большим горизонтом мышления и высокими технологиями.

Высокие технологии это не только новые решения в ИТ или новое оборудование, нет, высокие технологии — означает качество исполнения процессов и уровень издержек.

 Именно об этом должны сегодня думать поставщики и их партнеры по ту сторону прилавка.

Рынок меняется, и он уже не прощает бездумных маневров 2002–2004 годов. Когда любая сеть могла не платить поставщикам и даже не беспокоиться об этом (о себе). Примеры самых известных в этом плане сетей Рамстор, Самохвал и Патэрсон и многих других об этом говорят более чем наглядно. Компаниям, покрывающим свои издержки и слабость процессов, столь незатейливым способом приходится все хуже, свободные деньги заканчиваются, и рынок со своими участниками вступает в эру сокращения маржи по всем направлениям.

 Оно уже началось — сотрудникам нужно платить большие зарплаты, государство научилось лучше собирать налоги, и компаниям, чей размер прибыли равен размеру оптимизации налогов, придется умереть или стать эффективнее.

Увеличатся издержки на логистику, производство и многие другие составляющие прибыли, и при всем при этом покупательская способность населения сильно не увеличится. Эти тиски сожмут в своих не мягких лапках маржу компаний, уминая её в разы от сегодняшней и тем более вчерашней.

 Коснется это всех: и розничные сети, и поставщиков, причем в первую очередь, конечно же, поставщиков. Ведь это нормально, когда сетевые компании, повышающиеся издержки заложат в бонусы от поставщиков, предлагая им первым думать над решением этой проблемы.

 Пример WalMart это наглядно демонстрирует по всему миру, да и российские сети от него в этом не сильно отстают, разница лишь в том, что западные сети работают и над своими издержками не менее плотно, чем над издержками поставщиков. Но в любом случае через год от силы два и им придется затянуть пояса.

Работа над издержками и повышением эффективности процессов становится первоочередной задачей, для многих гораздо более важной, чем увеличение объема продаж.

Издержки — это внутренние утечки финансов и сил компании, устранять которые не просто, но гораздо легче, чем биться за единицы объема продаж или проценты доли рынка.

Для многих руководителей это кажется нелогичным, думать не об объемах, а о «центиках — копейках», которые можно сэкономить, вводя новые инструменты управления.

Да и директорам гораздо более наглядно и приятно показывать растущие графики объемов продаж, чем графики внутренних улучшений, которые зачастую не дают такого быстрого и однозначного поражающего эффекта, и не приносят таких регалий, как заключение или пролонгация договора с крупной сетью.

Но с каждым днем необходимость работы над издержками и эффективностью становится все очевиднее и острее, причем с акцентом на эффективность, потому что, просто сокращать издержки за счет снижения количества персонала или расходов на канцелярию долго не получится, и такой работы, просто не хватит. Эффективность процессов же обладает, куда большим ресурсом.

Эффективность работы с сетевыми магазинами сегодня начинается не с мастерства переговоров КАМа, не с количества заведенных в матрицу позиций, а с гораздо более прозаических вещей, например, со скорости набора текста на компьютере менеджера по работе с розничной сетью, с его умения пользоваться Excel, Outlook и другими программами. И это только начало, далее идут все процессы вплоть до скорости принятия оперативных и стратегических решений на уровне руководства и количества позиций, обрабатываемых одним рабочим склада за час.

В эту борьбу за эффективность должны включаться все подразделения, все сотрудники, и это не короткая победоносная кампания, за которую можно быстро отчитаться, это затяжная постоянная борьба за каждую минуту рабочего времени и каждую копейку потраченных ресурсов.

 Многие, если не все, компании хотят быть эффективными, но мало у кого есть внутри само понятие эффективность, сегодня в России многие предприятия зачастую не могут посчитать не только свою прибыль, но и самое главное — расходы.

Я на каждом своем семинаре задаю вопрос руководителям — о цене мерчендайзера для компании. Из 300 участников только 15 знали её точно. Остальные предполагали, или начинали её считать прямо тут же, а это значит лишь одно — не знают!

А вы знаете, сколько рублей стоит мерчендайзер или менеджер по работе с сетями вашей компании? Зарплата — это только часть, хорошо, если она занимает всего 2/3 от его стоимости. А если меньше? Посчитайте, вам понравится! :

Для того чтобы начинать говорить об эффективности, нужно не только хотеть говорить об этом, нужно проводить доскональный расчет всех операций по каждому клиенту от стоимости минуты рабочего времени сотрудника до стоимости погрузки– доставки одной единицы продукции.

Это очень важно, не только для главного бухгалтера, для него это работа — считать, но сами цифры зачастую интереса не представляют, он считает по факту +/-. А управленцу — коммерческому и тем более генеральному директору знать эти цифры необходимо, их должен знать на своем уровне любой. Именно на их основе должны приниматься все решения по сети — от заключения договора до заведения и ротации ассортимента.

Многие из этих цифр маленькие, часто на грани погрешности, но из таких вот маленьких чисел, и складывается та река, что уносит силы и деньги компаний, особенно при работе с такими клиентами как розничные сети.

 Работа над эффективностью процессов, над издержками — это базовое условие эффективной работы с розничными сетями. Начиная такую деятельность внутри себя, компания сразу повышает не только свою прибыль, но и уровень обслуживания клиентов, а соответственно получает лучший возврат от инвестиций и активов, дополнительную устойчивость при переговорах с клиентами, потому, что более совершенные процессы обслуживания клиентов, всегда дают преимущества на конкурентном рынке.

 Как чистота на улицах начинается с не брошенного фантика, так и эффективность процессов и прибыль начинаются с не выброшенной копейки.

Офицеров Петр Юрьевич

Генеральный директор консалтинговой компании «Real Work Management», автор книги: «Поставщик: Организация эффективной работы с сетевыми магазинами».

Специализация компании — действия и консультации по увеличению продаж, рентабельности наших клиентов, через повышение качества её процессов.

Разработка систем увеличения продаж и обучения персонала.

Гарантии результата.

ofitserov@real-management.ru

www.real-management.ru

Тел. 726-0251

 

<<<к списку