Тот факт что от того как работает персонал магазинов зависит успех всего предприятия общеизвестен. Можно сконструировать самые удобные на свете полки, собрать самый востребованный ассортимент, разработать самую инновационную коллекцию, спланировать логистику и производственный цикл так, что цена будет самая привлекательная среди аналогичных брендов, наполнить торговый зал гаджетами для мужей и игровыми площадками для детей. От работы персонала в магазине зависит успех всей компании в целом, и это ни у кого не вызывает сомнения. Но все эти разработки и новшества могут оказаться бессмысленными, если продавцы-консультанты в зале небрежно относятся к своим обязанностям. Всего один неодобрительный взгляд, одно грубое слово, одна неуместная шутка, и доверие покупателей придется возвращать потом не один день. Можно ли совсем избежать этих неприятностей? Как суметь настроить сотрудника на продуктивную работу, а не отбывание рабочего дня в стенах магазина, как на каторге? Попробуем разобраться.Несколько лет назад руководство известного и уважаемого в России бренда Calvin Klein столкнулось с определенным комплексом проблем: в компании резко возросло количество увольняющегося персонала. Это явление привело к тому, что очень много времени и сил уходило на поиск и обучение новых сотрудников. Однако после того как вновь набранные работники проходили этап обучения и адаптации они тоже писали заявления об уходе. Текучка кадров приобретала весьма серьезные масштабы. Параллельно менеджеры компании заметили среди своих сотрудников ощутимое падение «боевого духа». А что самое неприятное — персонал розничных точек и центрального офиса самоорганизовался в некие обособленные группы, в результате чего сложилась ситуация, похожая на предреволюционную: низы не могут, а верхи не хотят. Конечно, сложившаяся ситуация не могла устроить руководство, и менеджеры компании разработали план действий.
Было принято решение пересмотреть структуру работы с персоналом и сделать акцент именно на мотивации, которая бывает двух видов: материальная и нематериальная. Безусловно, финансовая сторона любого дела играет немаловажную роль, поэтому было принято решение увеличить фиксированную часть заработка торгового персонала и довести ее до средней по рынку. Но если бы все было так просто — купить лояльность невозможно. Лишь 2–3% сотрудников российских компаний работают исключительно ради денег. Возможно это наследие социалистического прошлого с его политизированностью и постоянными соревнованиями за звание Героя труда, но работоспособность остальных 97 –98 % зависит от такого огромного количества причин, что рассказать у них в рамках журнальной статьи просто не хватит. Тут придется или писать книгу, или даже научный доклад по психологии. Для того чтобы заинтересовать большинство коллектива было решено ввести бонусную программу для торгового персонала. Была введена прогрессивная система баллов, которые начислялись за каждый промежуточный или конечный результат. Эти баллы можно было накапливать с тем, чтобы в дальнейшем обменять на подарки. Служба персонала представила эту систему как игру и дополнительный неденежный бонус — это и предопределило успех программы. Обязательно надо учитывать доступность информации по результатам программы для сотрудников. Их надо размещать так, чтобы людям было удобно следить за своими достижениями и успехам своих товарищей. Дух соревнования, без всяких сомнений, самый мощный стимулирующий фактор — кому не хочется быть первым? В результате каждый получил желаемое: продавцы — интерес к работе и подарки, а компания — снижение процента текучести кадров и повышение продаж.
На практике же в подавляющем большинстве случаев система мотивации сводится исключительно к дифференцированной оплате труда. В этом случае абсолютно не учитываются, а значит остаются без удовлетворения нематериальные потребности сотрудников. Между тем как выявление и удовлетворение этих потребностей — один из самых важных механизмов стимулирования трудовых процессов. И если найти ответы на вопросы: что движет сотрудниками, зачем они приходят на работу, чем можно их заинтересовать, то можно добиться повышения производительности труда без существенных финансовых затрат компании.
Виды и способы нематериальной мотивации могут быть абсолютно различными, а количество их зависит только от фантазии руководства или менеджера по управлению персоналом. Это могут быть и совместные обеды начальников с подчиненными, различные бонусные программы, путевки в санатории и детские лагеря отдыха, бесплатный фитнес-центр, скидки на продукцию сети, командные тренинги, конкурс на лучшего продавца, проведение корпоративных мероприятий разного уровня, конкурсы детских рисунков и многое другое. Определить, что подходит конкретному предприятию можно, проведя опрос среди работников компании: анкетирование поможет выбрать именно тот метод, который интересен большинству. Останется только воплотить чаяния сотрудников.
Примеры из жизни. На упаковочном столе торговой марки Paolo Conte всегда стоит портрет лучшего продавца месяца. Такой сотрудник определяется по сумме следующих показателей: рейтинговая шкала, накопленные баллы, количество проданных единиц товара и в обязательном порядке отзывы клиентов. Оформляя покупку, администратор магазина интересуется, кто обслуживал покупателя, насколько хорошо и просит оценить качество работы. Таким образом, у продавца просто нет возможности «вести себя плохо». В сети магазинов «М.Видео» тоже есть аналогичное соревнование. В зоне проверки товара, можно увидеть доску с портретами сотрудников почетное место, среди которых занимает фото лучшего продавца месяца. Здесь конечно нет опроса на кассе, но каждый продавец сам выписывает товар, поэтому определить, кто из сотрудников лучше работает, не составляет труда.
Очень часто для сотрудника исключительное значение имеет устная благодарность руководителя. Ну а если она будет в виде благодарственного письма и вручена на глазах всего коллектива — ее ценность только возрастет. Грамотный управленец как никто иной сможет мотивировать работников к достижению поставленных компанией целей. Это очень важно для нематериальной мотивации — за каждое успешно и качественно выполненное задание выражать подчиненному благодарность и делать это регулярно и своевременно.
Один из принесенных в Россию видов такой мотивации — обед с руководителем. Несомненно, такое мероприятие воспримется подчиненным, как признание его заслуг и положительная оценка его усилий. Оно поможет продемонстрировать, что заслуги конкретного работника действительно известны руководству и оцениваются по достоинству. Это также дополнительная возможность у руководителя узнать о настроениях в коллективе и о том, какие проблемы есть на низших уровнях. Но категорически нельзя забывать о российском менталитете: не все приемлют западный вид нематериальной мотивации. Тут есть только одни выход — недопустимо частое приглашение одного и того же сотрудника это может привести к эффекту, прямо противоположному необходимому.
Гораздо более простым и прогнозируемым будет такой вид нематериальной мотивации как скидки для сотрудников на продукцию или услуги компании. С одной стороны они сокращают затраты работников, с другой стороны повышают их приверженность бренду. А финансовые затраты компании — ничтожны.
Так сложилось исторически, что продавец в магазине в нашей стране стал малопривлекательной профессией. За годы советского образа жизни за работниками торговли закрепился имидж «ворюги и хапуги». Реалии настоящего времени привели к тому, что в продавцы-консультанты чаще всего идет тот, кто не смог реализовать себя в другой, более интересной для него сфере и принимает решение о трудоустройстве от безысходности. Недостаток культуры в человеческих отношениях привел к тому, что покупатели порой считают, что человек по ту сторону прилавка не достоин даже банального приветствия.
А западный мир дает нам совсем другие ориентиры. Продавец-консультант бутика Prada в Лондоне воспринимается как утонченная натура с безупречным вкусом и отличными знаниями этикета. Это Продавец с большой буквы. В качестве мотивационных подарков в европейских компаниях принято использовать продукцию бренда. Сумочка Prada с золотыми пряжками и выгравированными на них личными инициалами — такова награда лучшему продавцу года сети всех магазинов. Как думаете, будет ли за такую любая девушка улыбаться посетителям, изучать иностранные языки и психологию успешных продаж? Ответ однозначен, конечно, да.
Практика вручения ценных подарков на юбилейные даты работы в компании — один из самых распространенных видов нематериальной мотивации в различных странах мира. Чем дольше работает сотрудник в компании, и чем больше он добился в компании в карьерном или финансовом росте, тем выше стоимость подарка. Поверьте, что цена даже самого дорогого подарка может быть гораздо меньше тех нервов и средств, которые тратятся на поиски и обучение нового сотрудника. А уже в случае если недовольный или обиженный работник решит испортить репутацию компании или подаст в суд на нарушения условий труда, которые при всем желании очень сложно сделать идеальными. Тут моральные и финансовые затраты могут вырасти на порядок. Поэтому прежде чем махнуть рукой и уволить вроде бы безнадежного продавца, убедитесь в том, что вы правильно его оцениваете. Даже на перегретом рынке труда довольно сложно найти ценного для компании сотрудника. И гораздо сложнее удерживать его в дальнейшем. Ведь известно, что рыба ищет, где глубже, а человек где лучше. И если человек однажды покинул компанию, которая его воспитала, он с легкостью может оставить и вашу, в поисках лучшей доли. Поэтому не стоит забывать о том, что специалиста можно воспитать и вырастить в своем коллективе, умело применяя различные виды мотивации. И пряник поможет в этом деле гораздо больше кнута.
Инга Ливис |