Тот факт что от того как работает персонал магазинов зависит успех всего предприятия общеизвестен. Можно сконструировать самые удобные на свете полки, собрать самый востребованный ассортимент, разработать самую инновационную коллекцию, спланировать логистику и производственный цикл так, что цена будет самая привлекательная среди аналогичных брендов, наполнить торговый зал гаджетами для мужей и игровыми площадками для детей. От работы персонала в магазине зависит успех всей компании в целом, и это ни у кого не вызывает сомнения. Но все эти разработки и новшества могут оказаться бессмысленными, если  продавцы-консультанты в зале небрежно относятся к своим обязанностям. Всего один неодобрительный взгляд, одно грубое слово, одна неуместная шутка, и доверие покупателей придется возвращать потом не один день. Можно ли совсем избежать этих неприятностей? Как суметь настроить сотрудника на продуктивную работу, а не отбывание рабочего дня в стенах магазина, как на каторге? Попробуем разобраться.Несколько лет назад руководство из­вест­н­о­­го и уважаемого в России бренда Calvin Klein столкнулось с определенным комплек­сом проблем: в компании резко воз­рос­ло количество увольняющегося персонала. Это явление привело к тому, что очень мно­го времени и сил уходило на поиск и обучение новых сотрудников. Одна­ко после того как вновь набранные работники проходили этап обучения и адаптации они тоже писали заявления об уходе. Текучка кадров приобретала весь­ма серьезные масшта­­бы. Параллельно менед­жеры компа­нии заметили среди своих со­труд­ников ощутимое падение «боевого духа». А что самое неприятное — персонал розничных точек и центрального офиса самоорганизовался в некие обособленные группы, в результате чего сложилась ситуа­ция, похожая на предреволюционную: низы не могут, а верхи не хотят. Конечно, сложившаяся ситуация не могла устроить руководство, и менеджеры компании разработали план действий.
Было принято решение пересмотреть струк­туру работы с персоналом и сделать акцент именно на мотивации, которая бы­вает двух видов: материальная и нема­териальная. Безусловно, финансовая сто­ро­на любого дела играет немаловажную роль, поэтому было принято решение увели­чить фиксированную часть заработка торгового персонала и довести ее до средней по рынку. Но если бы все было так просто — купить лояльность невозможно. Лишь 2–3% сотрудников российских компаний работают исключительно ради денег. Воз­мож­но это наследие социалистического прошлого с его политизированностью и постоянными соревнованиями за звание Героя труда, но работоспособность осталь­ных 97 –98 % зависит от такого огромного количества причин, что расска­зать у них в рамках журнальной статьи просто не хватит. Тут придется или писать книгу, или даже научный доклад по психологии. Для того чтобы заинтересовать большинство коллектива было решено ввести бонусную программу для торгового персонала. Была введена прогрессивная система баллов, которые начислялись за каждый промежуточный или конечный результат. Эти баллы можно было накапливать с тем, чтобы в дальнейшем обменять на подарки. Служба персонала представила эту систему как игру и дополнительный неденежный бонус — это и предопределило успех програм­мы. Обязательно надо учитывать доступность информации по результатам программы для сотрудников. Их надо размещать так, чтобы людям было удобно следить за своими достижениями и успехам своих товарищей. Дух соревнования, без всяких сомнений, самый мощный стимули­рую­щий фактор — кому не хочется быть первым? В результате каждый получил желаемое: продавцы — интерес к работе и подарки, а компания — снижение процента текучести кадров и повышение продаж.
На практике же в подавляющем большин­стве случаев система мотивации сводится исключительно к дифференцированной опла­те труда. В этом случае абсолютно не учитываются, а значит остаются без удовлетворения нематериальные по­треб­­ности сотрудников. Между тем как выявление и удовлетворение этих потребностей — один из самых важных меха­низмов стимулирования трудовых про­­цес­сов. И если найти ответы на вопро­сы: что движет сотрудниками, зачем они приходят на работу, чем можно их заинте­ресовать, то можно добиться повы­­ше­ния производительности труда без сущест­венных финансовых затрат компании.
Виды и способы нематериальной мотива­ции могут быть абсолютно различными, а количество их зависит только от фантазии руководства или менеджера по управлению персоналом. Это могут быть и совместные обеды начальников с подчиненными, раз­лич­ные бонусные программы, путевки в санатории и детские лагеря отдыха, бесплатный фитнес-центр, скидки на продукцию сети, командные тренинги, конкурс на лучшего продавца, проведение корпоративных мероприятий разного уровня, конкурсы детских рисунков и многое другое. Определить, что подходит конкретному предприятию можно, прове­дя опрос среди работников компании: анкети­рование поможет выбрать именно тот метод, который интересен большинству. Останется только воплотить чаяния сотрудников.
Примеры из жизни. На упаковочном столе торговой марки Paolo Conte всегда стоит портрет лучшего продавца месяца. Такой сотрудник определяется по сумме следующих показателей: рейтинговая шка­­ла, накопленные баллы, количество про­дан­ных единиц товара и в обязательном поряд­ке отзывы клиентов. Оформляя покуп­­ку, администратор магазина интере­сует­ся, кто обслуживал покупателя, насколь­ко хорошо и просит оценить качест­во работы. Таким образом, у продавца просто нет воз­мож­нос­ти «вести себя плохо». В сети мага­зинов «М.Видео» тоже есть аналогичное сорев­нова­ние. В зоне проверки товара, можно увидеть доску с портретами сотрудников по­чет­ное место, среди которых занимает фото лучше­го продавца месяца. Здесь конечно нет опроса на кассе, но каж­дый продавец сам выпи­сывает товар, поэтому определить, кто из сотруд­ников лучше работает, не составляет труда.
Очень часто для сотрудника исключитель­ное значение имеет устная благодарность руководителя. Ну а если она будет в виде благодарственного письма и вручена на глазах всего коллектива — ее ценность толь­ко возрастет. Грамотный управленец как никто иной сможет мотивировать работ­ников к достижению поставленных компанией целей. Это очень важно для нематериальной мотивации — за каждое успешно и качественно выполненное зада­ние выражать подчиненному благодарность и делать это регулярно и своевременно.
Один из принесенных в Россию видов такой мотивации — обед с руководителем. Несомненно, такое мероприятие воспри­мется подчиненным, как признание его заслуг и положительная оценка его усилий. Оно поможет продемонстрировать, что заслуги конкретного работника действи­­тель­но известны руководству и оцениваются по достоинству. Это также дополнительная возможность у руко­водителя узнать о настроениях в коллективе и о том, какие проблемы есть на низших уровнях. Но категорически нельзя забывать о российском менталитете: не все приемлют западный вид нематериальной мотивации. Тут есть только одни выход — недопустимо частое приглашение одного и того же сотрудника это может привести к эффекту, прямо противоположному необходимому.
Гораздо более про­стым и прогно­зи­руемым будет такой вид нематериальной мотивации как скидки для сотруд­ников на продукцию или услуги компании. С одной стороны они сокращают затраты работников, с другой стороны повышают их приверженность бренду. А финансовые затраты компании — ничтожны.
Так сложилось исторически, что продавец в магазине в нашей стране стал малопривлекательной профессией. За годы советского образа жизни за работниками торговли закрепился имидж «ворюги и хапуги». Реалии настоящего времени привели к тому, что в продавцы-консультанты чаще всего идет тот, кто не смог реализовать себя в другой, более интересной для него сфере и принимает решение о трудоустройстве от безысходности. Недостаток культуры в человеческих отношениях привел к тому, что покупатели порой считают, что человек по ту сторону прилавка не достоин даже банального приветствия.
А западный мир дает нам совсем другие ориентиры. Продавец-консультант бутика Prada в Лондоне воспринимается как утонченная натура с безупречным вкусом и отличными знаниями этикета. Это Продавец с большой буквы. В качестве мотивационных подарков в европейских компаниях принято использовать продукцию бренда. Сумочка Prada с золотыми пряжками и выгравированными на них личными инициалами — такова награда лучшему продавцу года сети всех магазинов. Как думаете, будет ли за такую любая девушка улыбаться посетителям, изучать иностранные языки и психологию успешных продаж? Ответ однозначен, конечно, да.
Практика вручения ценных подарков на юбилейные даты работы в компании — один из самых распространенных видов нематериальной мотивации в различных странах мира. Чем дольше работает сотрудник в компании, и чем больше он добился в компании в карьерном или финансовом росте, тем выше стоимость подарка. Поверьте, что цена даже самого дорогого подарка может быть гораздо меньше тех нервов и средств, которые тратятся на поиски и обучение нового сотрудника. А уже в случае если недовольный или обиженный работник решит испортить репутацию компании или подаст в суд на нарушения условий труда, которые при всем желании очень сложно сделать идеальными. Тут моральные и финансовые затраты могут вырасти на порядок. Поэтому прежде чем махнуть рукой и уволить вроде бы безнадежного продавца, убедитесь в том, что вы правильно его оцениваете. Даже на перегретом рынке труда довольно сложно найти ценного для компании сотрудника. И гораздо сложнее удерживать его в дальнейшем. Ведь известно, что рыба ищет, где глубже, а человек где лучше. И если человек однажды покинул компанию, которая его воспитала, он с легкостью может оставить и вашу, в поисках лучшей доли. Поэтому не стоит забывать о том, что специалиста можно воспитать и вырастить в своем коллективе, умело применяя различные виды мотивации. И пряник поможет в этом деле гораздо больше кнута.
 

Инга Ливис